林福星:以“人”为本

林福星:以“人”为本

25623

(文:郑英豪  摄影:陈清幼)

在新加坡挂牌上市的昇菘集团(Sheng Siong Group)总裁林福星(Lim Hock Chee)今年8月获得“新加坡企业奖”中型上市公司组别“最佳总裁奖”时,在颁奖晚宴上毫无保留地将个人在商业上的成就归功于他旗下的员工。他觉得他只不过是代表许多优秀的同事和工作伙伴上台领奖。他说:“如果没有一批肯干肯拼的管理层和工作团队同心协力地朝目标迈进,昇菘不会成功地转型和拥有今天的市场地位。”

二十多年来,林福星正是秉持着与员工甘苦与共、利益分享的管理策略,以及为顾客提供价廉物美购物选择的经营理念,使得昇菘超市这家后起之秀脱颖而出,成为本地第三大连锁超市经营商,同有百年历史的冷藏公司(Cold Storage)和起步早了十多年的职总平价超市(NTUC FairPrice)争一日之长短。

李显龙总理点名表扬

昇菘在今年上半年取得了3亿3900万新元的营业额,半年净利为1900万新元。在新加坡这个市场狭小、竞争激烈的运营环境,要在超市这个行业占有一席之地并不简单,遑论与强劲的对手三分天下。但是尽管充满挑战,昇菘毕竟还是在艰难中创立了一个家喻户晓的品牌,成为许多老百姓生活起居的一大依靠。

由于竞争激烈,为了跟上时代的脚步,昇菘也计划把一些设在邻里较旧的店面进行大型的翻新,虽然这意味着业务将会受到一两个月停工的影响,但如果要在这个大环境中继续与大集团竞争,昇菘必须与时并进,尽力满足顾客的需要。

李显龙总理便曾经在一次国会致词时以昇菘为例,说明经营者必须具有灵活变通的经营手法和高瞻远瞩,才能在面对大企业竞争时屹立不倒。

昇菘的成功当然得来不易。它奉行尊重员工、奖励员工、与员工携手并进的原则,长久以来赢得不俗的口碑。如果参与本地最佳雇主竞赛,它也肯定会名列前茅。其次,这家公司自创业以来,便致力于为顾客节省购物开支,以实际的行动普惠顾客。为了回馈顾客的长期支持,昇菘几年前同一家金融服务公司推出联名信用卡,让顾客使用此联名卡在昇菘购物时,以现金回扣的直接方式普遍享受较市场低达5%的货品价格。

就凭这两点,便足以说明昇菘所遵循的,正是一套以“人”为本的商业哲学。林福星处处以员工、顾客、股东的角度出发,在做每个决定时都把其他人的利益、感受、思想考虑在内,并且把全球最大超市连锁企业沃尔玛(Wal-Mart)以仁为本的商业理念做了一些调整,发展成了自己处事的一套理念。

沃尔玛是我学习典范

当林福星接受本杂志的采访时,他坦言:“沃尔玛正是我学习的对象。”

沃尔玛从1962年创业以来,因奉行这套理念,而在短短三十年内从一个小市镇的超市,逐渐超越了有百年历史的美国超市巨无霸西尔斯公司(Sears),成为全美第一大超市,也成为全球顶尖的超市品牌。

昇菘的成功,有很大的程度上是向沃尔玛取经。沃尔玛创办人山姆·沃尔顿(Sam Walton)的经营理念,正是林福星奉行不逾的原则。他以沃尔玛等成功的超市作为榜样,在价格、服务等方面赢得顾客的信赖。

2008年,当中国的奶粉出现问题而在本地被令下架、引起顾客一阵恐慌时,林福星欢迎顾客到分店来要求退款。为了让顾客方便,即使顾客所持的奶粉并非从昇菘的分店卖出,他也一概来者不拒,欣然给予退款。他说:“虽然奶粉并非由昇菘卖出,但昇菘提供退款服务没有造成什么损失,因为厂家依然会照数退款,我们只是为顾客提供一个额外的服务而已。”

其次,在筹划分店空间使用率方面,他也曾经下过一番功夫。他认为,货物的滚动率必须大,才能让空间达到最高的使用率。他的目标是让1平方英尺的(店面)空间,取得1700新元的营业额,这才算让空间取得较高效率的利用。截至2012年12月底,昇菘集团的营业额6亿3730万新元,营运面积40万平方英尺,相等于在每平方英尺的店面争取到1593新元的营业额。

另一方面,林福星也致力于缩减顾客排队的时间。为了避免超市内出现长龙,他尽量多设收银口,并训练收银员动作快速。他本身便曾经担任过收银员,深知如何节省顾客排队的时间。同时,他也为一些动作快捷的收银员提供助手,负责包装货物,使得快捷的收银口更有效率。

沃尔顿所提出的成功经营十大信条,不难从林福星经营手法、管理原则、人生态度中找到轨迹。例如,沃尔顿提出,必须与同事分享利润、激励同事、凡事与同事沟通、感激同事对公司的贡献、聆听公司内每一个人的意见、超越顾客的期望、控制成本使之低于竞争对手等等,这些正是昇菘赖以运行、并取得成功的准则。

企业经营,送钱毫不手软

昇菘虽然是超市,做的却是和“人”有关的生意。如何和邻里建立密切的关系,如何让顾客回头成为超市常客,林福星井井有条地打理这些关系。企业经营如何花钱,林福星的手法不仅有新意,而且不手软。

于1985年创业的昇菘超市,在成立首年为了要加强顾客对昇菘的印象,做了一个非常之举:凡是在昇菘方圆一公里以内的白事,无论该家庭是否是该超市的常客,一概派店员送上白金,这不仅是本地罕见的企业动作,还非常草根。

这种令邻里感到温馨的客户服务精神,令人联想到已经在本地消失已久的“甘榜精神”(Kampong,马来语,意即乡村)。而曾经在林厝港和榜鹅(Punggol)乡村居住多年的林福星,对这种“甘榜精神”不无怀念。

林福星回忆,当年他的父亲便是先后在林厝港和榜鹅经营养猪场,并曾经一度于榜鹅畜养3000头猪。每当要为活猪秤体重时,他家里虽然有兄弟三人,但仍需向年轻力壮的邻居求助。另一方面,当同村的养鸡场需要人手帮忙屠宰时,他们家也会毫不犹豫地伸出援手。他称这种互相帮忙、互惠互利的邻里关系为“互欠人情债”。这就是“甘榜精神”的基础。事实上,昇菘的经营理念,从一开始便受到这种“甘榜精神”的影响。

昇菘今日还有一个“送钱”动作——通过新加坡家喻户晓的综艺节目《缤纷万千在昇菘》。这个节目自2007年在本地华语电视台推出,参与方式非常简单,只需到昇菘购物,通过收据就有机会赢取消费额百倍甚至千倍的奖金奖赏。

这个“百倍千倍”的节目真实地发生在每周星期六晚上,不仅把全家老小拉在电视前,还吸引了顾客源源不断地到昇菘购物。自2009年起,昇菘也在马来语电视频道推出综艺节目“Sheng Siong Live!”,向更多元的客户群推广昇菘。

作为上市公司,昇菘另一个令人赞赏的管理哲学,便是为员工提供优厚的待遇和花红。公司不完全重视员工的学历,而是以工作表现为主。表现优异的员工除了每个月都领取丰厚的薪水之外,每年最高还可以取得十个月的花红。

林福星透露,在公司创办的首几年,他担心他的父亲会对他大派年终花红提出反对意见,所以总是不让他父亲知道花红的具体数目。后来他的父亲向他问起,他只好实话实说。没想到他的父亲竟然认为他所派发的花红相当合理。父亲的肯定,让他感到非常欣慰。

全方位向员工传达公司信息,也让员工有机会向上层表达意见,照顾每一名员工的感受,是昇菘在管理上的一大特色。这套行之有效的策略,使得昇菘在员工之间建立起非常扎实的凝聚力。

时时以员工为念

昇菘的每一家分店,每天都有一个沟通的流程。首先是店长同组长开会,再由组长同组员开会,一方面传达公司的信息,另一方面则让员工有机会表达意见,以达到上下沟通管道畅行无阻的目的。

林福星管理员工也有“妙招”。当记者问及,为何在名片印上自己的手机,不怕接到找麻烦的电话吗?他笑笑说:“如果顾客对员工服务不满,他们可以随时打给我。这不也是大众帮昇菘管理员工吗?”

虽然贵为总裁,林福星认为管理层应该要时常下访,才会深刻了解员工的真正问题和需要。当他了解到一些员工在生活上有困难,或面对其他难题时,都会毫不考虑地给予援手。时至今日,他也时时想到要如何奖励员工,鼓舞士气。

林福星对于员工的宽厚态度,也体现在他乐于帮助员工创业,鼓励员工自立门户成为老板。当他知道某名员工有意步昇菘的后尘,成为超市经营者时,他丝毫不会排斥,反而会将给予培训的机会。如果公司开设新店,他甚至会将这名员工提升成为店长,让他有适当的学习机会,全面了解整家超市的运作,积累足够的经验和知识,作为日后另起炉灶的资本。

他认为,训练员工成为老板,首先受惠的必然是公司本身。这些员工在学习的过程中,肯定不会计较工作,对大大小小的工作任务必然毫无怨言,这肯定会提高公司的生产力,为公司创造更多的盈利。

对人宽厚,自奉甚薄是林福星的处世之道。他说,随着集团的业务不断发展,当许多员工都已经有能力购买轿车时,作为老板的他,还驾着一辆小货车。如果不是由于员工以公司形象为理由向他极力要求,他可能还舍不得放弃他的小货车,改乘豪华轿车。

在创业的首十年,昇菘只在勿洛和兀兰两地设立了两家分店。但是从1996到2006年的第二个十年,昇菘却接连开设了14家分店,雇用超过2000名员工。这一方面是因为1997年的亚洲金融风暴和接之而来的经济衰退等因素,使得租金大幅减低,给昇菘创造了拓展业务的良机;而另一方面则显示昇菘这个相对较新的超市品牌确实广受欢迎。

直到2011年昇菘申请上市之前,这家集团已经取得6亿2840万元的营业额,并在全岛拥有24个运营点。这个业绩,可以说是一大异数。

至于昇菘上市原因,林福星透露,自创业以来,他们三兄弟只知克勤克俭埋首工作,从不计较个人得失。正是因为如此,通过忠诚可靠的员工合作,让公司逐年积累了可观的利润。要让昇菘永续发展,上市是一条必经之路。

有意在海外经营超市

昇菘超市每天的运营会产生很多纸皮。过去需要5-6名员工来捆扎这些纸皮,不仅费时,而且还捆不紧。为此,林福星专程到上海去采购一台捆扎机。林福星认为,是对的就需要坚持。事实证明,使用捆扎机后,只需要一名员工,而且捆得更多更牢,运作上的简化与效率使公司不到三个月就收回了投资机器的成本。

林福星认为,一个真正的领导者,必须具备四种能力:一是善于创造,二是克服困难,三是发挥凝聚力,四是坚持到底。这四个原则,正是让他从零起点创造出辉煌业绩的基础。

时时不忘以仁为本,是林福星的处事待人的重要支柱。

他说:“良心是我们的主人,它像一盏灯,当我们做对了事,我们的心就越明亮。”长久以来,许多人都关心昇菘向海外发展的策略。林福星指出,到海外开设超市始终都是他的梦想,至今仍在寻找适当的地点。马来西亚同新加坡只是一道长堤之隔,是一个理想的开拓地点,但由于马来西亚至今仍奉行土著政策,投资者必须引进土著股东,并让对方持有至少30%的股权,这令他望而却步。

他说:“如果要在马来西亚开发市场,一个当然的首选地点便是最靠近新加坡的柔佛(Johor)。事实上,在柔佛能看到昇菘所打的广告。”(柔佛有些地方接收得到新加坡电视台的节目。)

他也曾经到印尼的泗水去做实地考察,但发觉那里根本没有夜生活,一到夜晚,整个城市便沉寂下来,这显然不是经营超市的良好地点。至于中国,由于外资企业必须缴付较高的税率,所以也不是理想的地点。不过,他仍然会寻找适当地点,为开拓海外市场迈出第一步。

接近30年的经营,昇菘已经由一家不起眼的超市发展到目前的33家分店,雇用2500名员工。为了提供更便利的服务,集团目前有29家分店为24小时营业,占分店总数的八成以上。这套通宵营业的方针,已证实能为公司带来业务增长。

准备加入网上超市的竞争

谈到未来的发展策略时,他说,昇菘准备在今年底推出网上购物试验服务,初步计划是让某一区的顾客可以直接上网购买超市物品,后台则是在全岛几个主要地点设立物流集散地,并实现送货服务。

完全通过实干、自我塑造、自我提升而取得商业成就的林福星,向来好学敏求,不忘在忙碌的生活中抽出时间进修。令他受惠良多的一次参学经验,便是参加由霍韬晦教授所主持的“喜耀生命”课程。这次的学习经验,让他更深切的了解生命的意义,知道如何舍弃目前所拥有的,同别人无私地分享自己的一切。这使得他更为豁达,知道除了累积财富之外,也要知道如何施舍。

事实上,对于始终维护中华文化,重视中国传统价值观的林福星来说,这些都毫不陌生。他正是那种乐意与人分享心得、分享成果的企业家。除了对员工慷慨之外,他也以乐善好施为人所知。他每月都从他的薪水中拨出5000元,分为十份,定期地捐赠给十家慈善团体。

此外,作为马西岭(Marsiling)区的民众俱乐部管委会主席和公民咨询委员会副主席,他经常聆听居民的问题,也慨然给予帮忙。他说:“锦上添花的场合可免则免,我比较关心的是什么地方需要我雪中送炭。”

林福星简介

林福星(Lim Hock Chee),1961年出生于新加坡,福建籍人士。他在24岁时和两个兄弟林福荣、林佑龙一起创办昇菘超市,现为昇菘集团(Sheng Siong Group)总裁。

林福星原本在技术学校学习机械,专长是修理机器,在偶然机会下进入超市行业。1985年新加坡政府提出全面取缔养猪业。为了帮助父亲卖出剩余的生猪,林福星向宏茂桥的实惠超市(Savewell)建议,以营业额的两成作为租金,在该超市设立摊位销售猪肉,而他的弟弟也在同一超市内卖鱼。

在创业初期,林福星采取薄利多销的策略,再加上态度亲切,生意蒸蒸日上。在他小小的猪肉摊,有时一天能卖出10多头猪,这对于他这个非专业的卖猪户而言,是一大鼓舞。

卖了九个月的猪肉之后,由于所在的超市经营不善准备结束营业,林福星产生接手这家超市的念头。于是,他向父亲借了3万元,其中2万元用来顶下整间超市。同时,他又同原超市的经理商量,请他留下来帮忙他创业,并承诺在成功后给予丰厚的回报。

这家面积1650平方英尺的超市,便是昇菘集团的发端。同他一起创业的,是他的两位兄弟。此外,他的六位姐妹,也成为这家超市的帮手。虽然附近还有几家竞争对手,但昇菘仍能以种类繁多、货物齐全、价格低廉、服务忠诚取胜。到2004年,他的竞争对手除了硕果仅存的一家之外,都已先后被淘汰出局。

林福星自创业以来,一直奉守着沃尔玛创办人山姆·沃尔顿的经营理念。在短短不到30年期间,在新加坡创立了一个形象良好、口碑卓著的超市品牌。他的理想,便是步沃尔玛的后尘,将昇菘发展成为一家举世称羡的超市品牌。因为对社会的杰出贡献,林福星也获得新加坡总统颁发的PBM公共服务奖章。

2011年,昇菘在新加坡交易所主板挂牌上市。在2013年公布的《福布斯》(Forbes)新加坡富豪榜,现年51岁的林福星与家族以拥有5亿1500万元的资产排名第35位。