只烧钱,不盈利——共享经济企业为什么跳不出“魔咒”?

只烧钱,不盈利——共享经济企业为什么跳不出“魔咒”?

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为什么经营不易?
创新科技的运用或破坏性的创新有何不好?共享单车运营商oBike于6月11日宣布退出墨尔本市场;两周后,6月25日宣布终止在新加坡的运营。稍早,新加坡本地业者创立的GBikes已于6月8日宣布关闭。今年4月共享汽车运营商Uber,经过五年的缠斗,还是弃械投降,黯然退出新加坡市场。Uber前几年已分别退出中国和俄罗斯市场。即使目前在许多国家的运营,都还处在灰色或不合法的状态下。

只烧钱,不盈利——共享经济企业为什么跳不出“魔咒”?
▲新加坡路边的共享单车
笔者虽然认同先进的创新科技,但向来就不看好这种不可持续的赌博式商业模式——以烧钱抢市场份额。这令我想起不久前与一位华为国际顾问交流时,我们分析通信巨头华为和以小笼包闻名的鼎泰丰成功的原因。我们得到一个简单结论:两家企业都是做对员工、顾客长期有益的事。
这听起来,似乎简单。但为什么绝大多数的企业做不到?“为什么学不来?”这是一般机构观摩这些行业标杆后,常有的感叹。笔者认为戴明的学说可以解释这些困惑。近代的管理学说或理论,在短短5到10年间可以从一个国家的经济发展上得到印证,是少见的。

1965年11月10日,日本每日新闻(The Mainichi Daily News)报道,二战后日本重建,其产品能在短时间内脱胎换骨畅销世界市场,其背后的主要功臣,就是戴明博士。

当年,“戴明奖”(日本科学技术联盟(JUSE)于1951年为感念戴明博士对日本的贡献而设立的最高质量管理荣誉奖项。)得主是丰田汽车公司(当时丰田汽车的规模全球排第11,外销比例已达其总量的10%。2015年,丰田汽车为全球第一大汽车制造公司)。1970年,丰田车体公司也获此殊荣。1981年,丰田汽车执行副社长丰田章一郎(创始人丰田喜一郎之子)荣获“戴明个人奖”。

只烧钱,不盈利——共享经济企业为什么跳不出“魔咒”?
戴明博士的理念对丰田管理的影响是有目共睹的。1950年戴明博士第一次到日本授课即预言,日本产品将在五年内具全球竞争力,十年后攻占许多海外市场。
戴明博士当时为什么有信心作如此大胆预测?1980年美国国家广播公司(NBC)制作的白皮书节目《如果日本能,为什么我们不能?》唤醒美国政府及企业界面对这个竞争局势翻转的事实。戴明博士的经典巨著《转危为安》和《戴明的新经济观》便是在这样背景下产生。
只烧钱,不盈利——共享经济企业为什么跳不出“魔咒”?
只烧钱,不盈利——共享经济企业为什么跳不出“魔咒”?
近二十年来,笔者将戴明博士的理念和思维(简称戴明管理)纳入新加坡国立大学商学院的高层管理课程 – 全方位管理(EMBA精华课程)。有趣的是,学员们在课堂上常有的反应是“这是理想,但行不通!”,“采用单一供应来源的风险太大了吧?”“戴明理论都很好,但废除年度绩效考核等说法,恐不符我们的国情和文化吧?”这些反应,不足为怪。因为戴明博士革命性的理念思维是逆向的!有些企业高层深受震撼,要求其管理层研读戴明的两本巨作。只是这两本书有别于一般管理书籍,若不反复研读,很难心领神会。这些企业使用戴明经典之作为公司内训教材,是对戴明理念的信服与肯定。

一位从事质检专业来自知名跨国企业的高层表示,他读过戴明,而今才明了戴明“渊博知识系统”(Deming’s System of Profound Knowledge)蕴含深厚内容!另一知名行业龙头企业的人力资源副总裁,深受启发,特别安排集团总裁参加笔者的“渊博知识系统”课程。

多年教学经验,笔者深知戴明管理理念的价值,内涵丰实却鲜为人知,很遗憾!唯少数潜心探索者得以窥探其奥秘!

为什么戴明管理理念尚未普及?一般商学院鲜少介绍戴明管理。一般书籍文献提到戴明,推崇他为“质量管理之父”;当触及戴明理念时,简单罗列其“管理十四要点”,简化扭曲,甚至断章取义。十多年前这两部巨作的中文简体版在中国大陆首次出版时,还被合并为一册,其书名《戴明论质量管理》或许也限缩了读者的视野。

其实,戴明博士书中所探讨的内容,是以提高生产力为出发点,表象上以质量管理为途径,实质上以提升管理质量以至管理转型为终极目标。这不是局限于质量的书,而是强调转型领导管理的书;一切以统计系统思维为支撑。

虽戴明博士当年著作的时代背景与今天大相径庭,但多年探讨戴明管理和与企业高层交流,证实管理问题本质从未改变。

透过教学相长解答了一些疑问,即为什么一般机构无法复制标杆机构的好榜样?为什么大部分机构一直被管理问题困扰?科技化的今天,创新企业的经营者更需要戴明的理念。

共享经济或平台经济似乎很理想, 也是时髦的走向。但科技的运用,若不周全考虑其在整个价值链及社会体系中,对(直接和间接)消费者实际生活所产生的影响,这些新兴时髦的商业模式往往流于烧钱赌博,喧哗过后,便泡沫化了。

反之,企业如华为和鼎泰丰关心的是,员工需要而非投资者利益,顾客(包括社会)权益高过公司短期利益。事实证明,以上这些所谓科技创新公司没有一家是盈利的!

凡事都可行,但不都有益处。令人敬佩的领导管理者有全方位管理思维,他有看不见的看见,因此他也可以看见看不见的!

教授简介
只烧钱,不盈利——共享经济企业为什么跳不出“魔咒”?
黄幸亮|Brian HWARNG
新加坡国立大学商学院商业分析与运营管理系 副教授高层管理教育全方位管理课程 学术主任

美国·亚利桑那州大学工业与管理系统工程 博士

研究领域:戴明管理、质量管理、精益管理等

 

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